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Innovacion

Las siete fuentes de la innovación sistemática.

Si fuiste a algún seminario, conferencia o reunión de emprendedores, es muy probable que hayas escuchado hablar de cuál es el elemento distintivo que caracteriza al emprendedor exitoso. Espíritu innovador, trabajo duro, liderazgo, visión, fuerza, habilidad comercial, capacidad de escuchar, etc, son muchas de las características generalmente nombradas y que, seguramente, juegan un papel importante como componentes del éxito.

Sin embargo, Peter Drucker, en su libro “Innovation and Entrepreneurship”, nos enseña que, de acuerdo a su experiencia, la característica distintiva del emprendedor es la innovación. Y que ésta no depende de las fuerzas misteriosas de la creatividad o de la genialidad, sino de una búsqueda sistemática de oportunidades que subyacen a la actividad económica.

En este artículo, nos proponemos destacar algunos de los conceptos desarrollados por Drucker en el citado libro y en otros artículos sobre el tema. En particular, nos interesa presentarte a la innovación como una práctica sistemática que podés aprender, y ofrecerte un “mapa” para que puedas identificar oportunidades de manera también sistemática.

Es vox populi que los argentinos -y en general los latinos- somos muy creativos y talentosos, que cuando vamos al exterior triunfamos en nuestras carreras, que desarrollamos brillantes carreras individuales, enmarcados en organizaciones ya establecidas; pero que, a la hora de desarrollar proyectos colectivos, esta creatividad y este talento no se reflejan en los resultados obtenidos. ¿Dónde está el problema? A nuestro criterio, uno de los problemas se encuentra en la falta de método. En la confianza en la capacidad por sobre las prácticas y los esfuerzos sistemáticos.

Ésta situación se nota también en la concepción del emprendedorismo. La oportunidad es algo que está camuflado en la maraña económica cotidiana, como una planta en medio de la maleza. Podés estar ante ella y no distinguirla. Sólo después de que alguien más la identificó, la aisló y la explotó, te resulta obvio que se trataba de una planta y no de maleza.

Ahora bien, ¿es la identificación de una oportunidad el resultado del azar, del talento, de la voluntad? Es posible, como también es posible que salgas manejando sin conocer el camino y sin haber visto el mapa y, de casualidad, llegues al lugar que estabas buscando. Es posible, pero no es óptimo ni eficiente. Podés poner todo su dinero y energía en perseguir una supuesta oportunidad que no es tal y no darte cuenta de que existe una oportunidad no identificada mucho más interesante que aquella que estás desarrollando por azar.

La innovación sistemática, por el contrario, “consiste en la búsqueda consciente y organizada de cambios y en el análisis sistemático de las oportunidades que esos cambios pueden ofrecer para la innovación económica o social”[i]. Entonces, la identificación de oportunidades depende del diagnóstico y la explotación de cambios, cambios que han ocurrido o están ocurriendo.

¿Cómo identificar estos cambios que pueden presentar oportunidades de innovación? Drucker nos señala siete fuentes que los innovadores deben analizar en forma sistemática. Las primeras cuatro se manifiestan dentro de la empresa o del sector, las otras tres se dan fuera de la empresa o del sector.

Las veremos una por una:

1) Lo inesperado.

Lo inesperado es, según Drucker, la más importante y, sin embargo, la menos observada -e incluso la más rechazada- de todas las fuentes de oportunidades de innovación. ¿Por qué es subestimada esta fuente en la práctica? Porque es difícil admitir que uno está equivocado. Y, sin embargo, este reconocimiento puede abrir paso a grandes descubrimientos.

Lo inesperado es síntoma de que algo no es como nosotros –y seguramente muchos otros- pensamos que es. Expresa que existe una realidad diferente a la imagen que nosotros percibimos de ella. Podemos distinguir tres fuentes de lo inesperado:

Éxitos inesperados
Un ejemplo de este caso sería que un área de nuestra empresa -o de alguna otra- empiece a crecer muchísimo más rápido que lo esperado. Generalmente, los emprendedores tienden a enfocarse en “hacer que todo funcione bien”. Por eso, muchas veces dedican mucho tiempo a lo que va mal, a costa de descuidar lo que va muy bien. Esto es un gravísimo error. En principio porque todos los grandes proyectos se construyen desde las fortalezas. Pero además porque podemos estar no viendo una oportunidad importante.

Supongamos que la empresa tiene tres productos A, B y C. En el plan de negocios se proyecta que todos aporten aproximadamente $100.000 de ganancias anuales. Pero el primer año, A aporta $80.000, B aporta $90.000 y C aporta $300.000. ¿Cuál hay que mirar? Obviamente C, que es un éxito inesperado. Nos puede estar diciendo algo que nosotros no sabemos y que, si no explotamos, seguramente la competencia lo hará. El error más frecuente es pensar que “C camina solo” y que tenemos que dedicar nuestros esfuerzos a “levantar A y B”, así cumplimos con el plan. Esto es una soberbia y una miopía ruinosa. Es creer que uno sabe más que la realidad. Los buenos emprendedores comprenden que C es una posible oportunidad grandiosa, no porque va mejor que lo esperado, sino porque nos puede estar diciendo algo que nadie más sabe. Lo que hay que hacer es entender cuáles son las causas del éxito de “C” y explotarlas.

Más difícil todavía es reconocer el éxito cuando viene de parte de un competidor. Por ejemplo, si un nuevo producto de la competencia está destrozando nuestras ventas. Pues bien, hay dos actitudes posibles: quedarse esperando que pase lo que nosotros supusimos que iba a pasar y llorando porque no pasó, o intentar entender qué nos está diciendo el éxito del competidor que nosotros no sabemos. No para imitarlo, sino para comprender sus causas –que a lo mejor ni el propio competidor comprende- y superarlo. Es difícil reconocer a la oportunidad en el adversario, pero, sin embargo, muchas veces ahí se presenta.

Fracasos inesperados
Algo similar ocurre con los fracasos. Los emprendimientos pueden fracasar por planeamiento insuficiente, mala ejecución u otros errores. Pero si un emprendimiento está bien planeado y bien ejecutado y aún así fracasa, este fracaso puede estar escondiendo una oportunidad. Seguramente las presunciones sobre las cuales se planeó el proyecto ya no son válidas y, si repensamos esas presunciones, seguramente encontraremos una oportunidad que muy pocos conocen.

Muchas veces pensamos que las cosas que son de un determinado modo durante mucho tiempo, seguirán siendo del mismo modo para siempre. Pero cuando dejan de serlo, existe una enorme oportunidad de innovación.

Los consumidores pueden seguir comprando una misma “cosa”, pero en verdad estar comprando un “valor” diferente. El fracaso puede ser una alarma de este cambio y de la apertura de una oportunidad de negocios extraordinaria. El fracaso nos puede indicar que estamos intentando satisfacer una necesidad que el cliente ya no tiene.

Por ejemplo: imaginemos una empresa textil cuando la gente que adquiría vestimenta buscaba satisfacer la necesidad “abrigo” (en verdad, más de la mitad de la población mundial todavía está en esta situación). Esta supuesta empresa maximiza la cantidad de “abrigo” que ofrece a sus clientes por cada centavo que cobra. Pero con el paso del tiempo, sus ventas empiezan a bajar inesperadamente, sin una aparente razón. Este fracaso puede indicar que el valor buscado por los clientes al comprar ropa, dejó de ser únicamente el “abrigo”. Ahora los clientes también buscan “belleza”, “status”, “prestigio”, “comodidad”, etc. cuando adquieren vestimentas. Los emprendedores que se den cuenta de este cambio del valor buscado, habrán encontrado una oportunidad de innovación.

Claro, dirás, el ejemplo es obvio. Sí, una vez que la oportunidad de innovación fue explotada, se transforma en obvia. Por eso, seguramente el desafío consiste en analizar cuáles son los cambios de valores que se están produciendo en la actualidad y que nos brindaran oportunidades de innovación en el futuro cercano. Ahora, la respuesta no es tan obvia.

Eventos exteriores inesperados.
Este tipo de eventos inesperados te dan la oportunidad de aplicar un conocimiento ya existente a una nueva aplicación.

Como ejemplo, Drucker nos presenta un caso de la industria editorial. Cuando todos presagiaban un colapso en las ventas debido a la aparición y a la masificación de la televisión, las ventas se dispararon. Este evento exterior inesperado fue aprovechado no por los libreros, sino por los supermercados, que aplicaron un conocimiento existente –la venta minorista- a una nueva aplicación: la venta de libros.

“La innovación es preceputal tanto como conceptual”[ii] Esto quiere decir que no te tenés que fiar de lo que “sentís”, ya que muchas veces uno “siente” las cosas como uno quiere que sean y no como realmente son. La intuición es un primer paso importante para descubrir la oportunidad de innovación, pero no podés quedarte ahí. Es necesario someter la intuición a un proceso lógico riguroso y sobre todo “salir a la calle, hacer preguntas y escuchar”.[iii]

2) Incongruencias.

Una incongruencia es una discrepancia entre “lo que es” y lo que “se supone que debe ser”. Tal discrepancia –generalmente cualitativa y no cuantitativa- advierte sobre la existencia de una oportunidad de innovación. Drucker distingue diferentes tipos de incongruencia:

Incongruencia entre realidades económicas de una industria:
Por ejemplo, cuando la demanda de un bien o servicio crece sostenidamente y aún así la rentabilidad decae.

Incongruencia entre presunciones y realidades.
Drucker nos presenta el ejemplo de los costos del transporte marítimo: se presumía que el costo principal era el interés sobre la inversión y se intentaba hacer más eficiente el trabajo de los barcos en el mar. La realidad era que el principal costo era el del barco anclado en el puerto sin trabajar.

¿Se te ocurre algún ejemplo actual similar? A nosotros sí: cuando puedas, date una vuelta por el centro a las 2 de la mañana y mirá la cantidad de capital inutilizado (oficinas vacías) que tenés a tu alrededor. ¿Algún innovador, por favor?

Incongruencia entre los valores y expectativas reales de los clientes y los percibidos.
Muchas veces percibimos que los clientes tienen los mismos valores que nosotros. Tal vez la realidad es distinta. La llave es escuchar los valores de los clientes y no intentar adivinarlos ni muchísimo menos, darlos por obvios.

Incongruencia dentro del ritmo o lógica de un proceso.
Por ejemplo, cuando todos los elementos de un proceso avanzaron, menos uno que quedó rezagado. Supongamos el caso de un avance en el proceso del transporte: vehículos que alcanzan mayores velocidades, combustibles y lubricantes modernos, conductores más preparados, computadoras y tecnología sofisticada a bordo de los vehículos y rutas obsoletas.

3) Necesidad de proceso.

Hasta acá la fuente de la innovación era la oportunidad. En este punto, la fuente es la necesidad, en particular la necesidad “de proceso”.

Esta se manifiesta cuando existe un “eslabón débil”, un “eslabón faltante” o un “eslabón desactualizado”, como en el ejemplo del punto anterior.

Un caso claro de la necesidad de proceso es el de la industria eléctrica: hacia la década de 1850 había cada vez mayor conciencia del advenimiento de la industria eléctrica. Sin embargo, faltaba un invento para que esta pudiera desarrollarse: la bombita. Sin ella, no había industria ecléctica. Era el “eslabón faltante”. Edison definió el conocimiento necesario para que el desarrollo de la industria eléctrica fuera una realidad, puso manos a la obra y, en dos años, en 1878, inventó la bombita. En los cinco años siguientes fueron fundadas las principales compañías del sector.

Drucker define cinco requisitos para que las innovaciones basadas en “necesidades de proceso” sean viables:

que sea un proceso auto contenido.
que exista un claro “eslabón débil o faltante”.
que exista una definición clara del objetivo.
que las especificaciones de la solución sean claramente definibles.
que exista alta receptividad, es decir, la amplia conciencia de que una mejora es necesaria.
Asimismo, existen algunas limitaciones:

la necesidad debe ser entendida.
debe ser viable el desarrollo del conocimiento necesario.
la solución debe ser compatible con la forma en que la gente quiere hacer su trabajo.
4) Estructura de la Industria y del Mercado.

Existe una tendencia a considerar permanentes las estructuras de una industria o un mercado. Sin embargo, la regla es el cambio y no la estabilidad. Cuando una estructura cambia, los actores deben cambiar rápido, o quedarán rezagados.

Los participantes de la industria en cuestión, tienden a ver el cambio como una amenaza y no como una oportunidad. Son los externos los que generalmente ven la oportunidad y llevan adelante la innovación.

Drucker nos presenta tres indicadores que pueden alertar sobre el cambio estructural en una industria. Los veremos a continuación:

Crecimiento rápido
Cuando una industria crece mucho más rápido que la economía (40% en 10 años o menos)[iv], es esperable que se provoque un cambio estructural. Las prácticas existentes todavía son muy exitosas, por lo que ningún participante piensa en cambiarlas. Sin embargo, se están volviendo obsoletas.

Es probable que los líderes definan y segmenten el mercado de un modo que no refleje la realidad actual. En este sentido, es posible encontrar segmentos insatisfechos o mal satisfechos con la oferta existente.

Convergencia tecnológica
Por ejemplo, la convergencia de la tecnología telefónica con la tecnología informática.

Cambio en la forma de hacer negocios
Por ejemplo, el surgimiento de las obras sociales y los prepagos, cambió la forma de trabajar de la mayor parte de los médicos.

Para la explotación de estas oportunidades, Drucker nos advierte: la clave es que la innovación sea simple.

5) Demografía.

La demografía es una fuente de innovación de extraordinaria importancia. Lo extraño es que, siendo tan obvia y predecible, no sea tomada en cuenta por la mayoría de los tomadores de decisión.

Todos integrantes de la mano de obra mundial del año 2015, están vivos hoy. Se puede analizar cuántos son, cómo se están formando en cada región del mundo. Se puede predecir con bastante precisión cuantos jóvenes de entre 25 y 30 años demandarán primeras viviendas en el 2010 y se puede predecir cuántos jubilados habrá en Estados Unidos en el año 2015 demandando servicios de atención médica. Sin embargo, no muchos emprendedores toman estas tendencias en cuenta a la hora de planificar sus emprendimientos.

Muchos se sorprenden por la alta demanda de alquileres de departamentos de uno y dos ambientes que se vive desde el año 2004 enla Ciudadde Buenos Aires. Sin embargo, esto era fácilmente predecible tan solo mirando la pirámide poblacional dela Argentinay los patrones de migración interna.

“La demografía es importante, pero es a tan largo plazo que no es necesario tomarla en cuenta”. Esto es un error muy frecuente. En principio, porque el largo plazo se manifiesta en el corto plazo. Es decir, hoy debe ser el largo plazo de hace 20 años. En segundo lugar, porque los cambios demográficos ocurren mucho más rápido de lo que generalmente se piensa.

Algunos aspectos poblacionales particularmente interesantes para analizar son:

Población absoluta.
Segmentación por edades.
Segmentación por nivel educativo.
Participación en la fuerza laboral.
Segmentación ocupacional.
Segmentación por ingreso.
En nuestra sección de recursos para emprendedores, podés encontrar links a interesantes fuentes de estadísticas demográficas.

6) Cambios en la percepción.

Cuando cambia la percepción, los hechos no cambian, lo que cambia es su significado. El vaso sigue estando por la mitad, la diferencia es que lo vemos medio lleno en lugar de verlo medio vacío. Estos cambios de percepción conllevan importantes oportunidades de innovación.

Un ejemplo claro de un cambio en la percepción se dio en los países desarrollados en materia de salud. Pese a los gigantescos avances de la medicina durante las últimas décadas, existe una preocupación cada vez mayor por el cuidado del cuerpo. La expectativa de vida es cada vez más alta, pero los humanos estamos cada vez más preocupados por nuestra salud. Esto dio y da lugar a infinidad de negocios que van desde gimnasios hasta revistas especializadas, alimentos sanos y otras innovaciones vinculadas al “estilo de vida”. Este mismo cambio en la percepción se está produciendo actualmente en los países en desarrollo y, seguramente, dará lugar a oportunidades de negocios similares a los que surgieron en los países desarrollados.

Otro ejemplo interesante que nos ofrece Drucker, es el de la percepción de un segmento de la sociedad respecto de su nivel de ingresos. El autor nos relata[v] que, sin un cambio real en el nivel de ingresos, la población de Estados Unidos empezó, alrededor de1950, a describirse mayoritariamente como de “clase media”, cuando hasta ese momento se describía como de “clase trabajadora”. William Benton, un ejecutivo publicitario, indagó cuál era la diferencia entre “ser de clase media” y “ser de clase trabajadora”. Observó que la diferencia central es que los que se definen como de clase trabajadora, sienten que su condición es estática, mientras que los que se definen como de clase media, sienten que su condición es modificable mediante la educación. Este singular descubrimiento fue el eje de la exitosa estrategia que “Encyclopedia Britannica” desarrollo en los Estados Unidos.

7) Nuevo Conocimiento.

En contraste con lo mundano de las 6 fuentes anteriores, las invenciones basadas en el nuevo conocimiento se llevan todas las miradas. Son las favoritas de la prensa y de muchos inversores (no necesariamente de los más inteligentes). Son las estrellas glamorosas del mundo de las innovaciones.

Sin embargo, no todo lo que brilla es oro. Las invenciones basadas en el nuevo conocimiento tienen una serie de desventajas que las convierten en sumamente riesgosas, impredecibles y difíciles de manejar.

En principio, es muy complicado predecir la receptividad que tendrá la innovación en el mercado. Todas las otras innovaciones que vimos hasta ahora, explotan un cambio ya ocurrido. Satisfacen una necesidad que ya existe. En cambio, las innovaciones basadas en el nuevo conocimiento, buscan provocar el cambio, crear una demanda que no existe. Esta característica hace que la receptividad de la propuesta por parte de los clientes sea sumamente azarosa.

Por otro lado, el tiempo necesario para la madurez de las invenciones basadas en nuevo conocimiento, es muchísimo más largo que en el resto de las innovaciones. Primero, existe un período prolongado entre la aparición del nuevo conocimiento y su posible aplicación tecnológica. Después, existe otro período prolongado entre las aplicaciones tecnológicas y su conversión en productos y servicios y su desarrollo rentable en el mercado. Drucker calcula que el tiempo total promedio es de unos 25 a30 años.[vi]

Estos largos períodos de gestación provocan que por mucho tiempo se sepa que una nueva innovación está por llegar. Tras este periodo, una explosión de entusiasmo tiene lugar. Un gran número de emprendimientos es lanzado y la actividad tiene una gran repercusión en los medios. Esto es lo que se llama “ventana”. Dura aproximadamente 5 años. Después de que se cerró, la entrada a la industria es prácticamente imposible.

Ni bien se cierra la “ventana”, viene el “terremoto”, y muy pocas compañías sobreviven. Cuáles lo harán, es en principio impredecible, aunque las buenas prácticas de management emprendedor son un requisito importante. Dado que la cantidad de compañías que sobrevivirá está dada por las características estructurales de la industria, cuantos más start – ups existan (cuanto más congestionada esté la ventana), más bajas habrá en el “terremoto”. Es como un concurso: si se sabe que habrá 3 ganadores y hay 6 participantes, 3 quedarán eliminados. Ahora, si se sabe que habrá 3 ganadores y hay 1000 participantes, 997 quedarán eliminados. Con los avances en materia de comunicaciones globales y de integración económica, es posible que las “ventanas” estén cada vez más congestionadas, elevando la cantidad de bajas en el período de “terremoto”.

Drucker nos señala algunos requisitos de la innovación basada en el nuevo conocimiento:

Análisis riguroso de los factores clave.
Aunque esta necesidad parezca obvia, muchos científicos son renuentes a realizar este análisis porque piensan que ellos ya saben. Esto explica, según Drucker, por qué muchas innovaciones basadas en nuevo conocimiento fueron realizadas por empresarios y no por científicos.

Claro foco en la posición estratégica.
El hecho de que la innovación provoque entusiasmo y una especie de fervor especulativo, hace que el innovador tenga que “acertar el primer tiro”. A diferencia de las otras fuentes de innovación, en la innovación basada en el nuevo conocimiento, el tiempo corre en contra del innovador y es difícil que éste tenga una segunda oportunidad.

El foco en la posición estratégica puede estar dado por:

Desarrollar un sistema completo que domine el terreno: es el caso de IBM, que comenzó otorgando en leasing sus computadoras o, más actualmente, el de Microsoft.
Crear un mercado para sus productos: es el caso de DuPont con el Nylon.
Ocupar una posición estratégica: concentrarse en una función clave.
Buenas prácticas de management emprendedor.
Muchas veces, los inventores tienden a rechazar todo lo que no sea “conocimiento avanzado”, entre otras cosas, las aburridas “buenas prácticas de management”. Pero el genio solo no alcanza. Para construir un gran proyecto es necesario el método y el esfuerzo sistemático.

8) Idea brillante?

Por qué hay una octava fuente si el artículo se titula “Las siete fuentes de la innovación sistemática”. Precisamente, porque las ideas brillantes no son sistematizables, ni enseñables, ni aprendibles. Es simplemente la iluminación del genio.

Este tipo de innovación es la más frecuentemente intentada y también la que mayor porcentaje de fracasos registra. Sólo una de cada cien patentes logra ganar suficiente dinero como para cubrir los costos de desarrollo y los gastos de patentamiento. Además, el éxito o fracaso de la idea brillante es prácticamente impredecible.

Conclusión
En este artículo presentamos a la innovación como un ejercicio sistemático y metódico. Nos basamos en el trabajo de Peter Drucker para presentarte las siete fuentes de la innovación sistemática. De esta manera, esperamos contribuir a que puedas analizar y diagnosticar el entorno para encontrar oportunidades de innovación de manera más efectiva. En artículos subsiguientes te iremos presentado consecuencias prácticas del desarrollo que reflejamos en estas líneas.

By: Charlie Rivero Haedo

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